تالار مدیریت نوین تولید

1-1 : شكل گيري S5 :

سيستمي تحت عنوان S5 ، براي اولين بار بعد از جنگ جهاني دوم ، در ژاپن شكل گرفت . ولي ايده اوليه اين سيستم ، ژاپني نمي باشد . ژاپني ها با الگو برداري از برخي صنايع آمريكايي و اروپايي و پس از توسعه و سيستماتيك نمودن آن، اين سيستم را ارايه نمودند.

الگوهاي اوليه اي كه مورد استفاده ژاپني ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنايع آمريكايي و اروپايي مي باشد . دسته اول صنايعي مي باشند كه رعايت بهداشت ،تميزي ونظم از زير ساختهاي اساسي آن مي باشد ،مانند صنايع بهداشتي و دارويي يا صنايع ميكروالكترونيك كه عموما نيازمند محيطي تحت عنوان اتاق تميز يا "Clean Room" مي باشند.

دسته دوم ، سازمانهاي خدماتي مانند هتل ها ، سوپر ماركتها ، كتابخانه ها و مراكز تفريحي را در بر مي گيرد . در اين سازمانها ، مشتري با محيط سازمان تماس مستقيم و نزديك دارد .حساسيت بالاي مشتريان اينگونه از سازمانها به تميزي ، نظم و سرعت پاسخگويي به خواسته هايشان ، موجب مي شود كه اين سازمانها براي بقا و رقابت ناچار باشند كه اصول خاصي را رعايت نمايند .بطور كلي در آمريكا رعايت اينگونه از اصول ( چه اجبار قانوني باشد و چه الزام عرفي و صنفي ) در زمينه هايي كه مرتبط با بهداشت و سلامتي انسانها مي باشد، " خانه داري خوب .. يا "Good House Keeping" ناميده مي شود .

دسته سوم، شامل سازمانهاي پيشرويي مي باشند كه به اهميت مباحثي مانند انسان - ماشين، انسان –كار و انسان – محيط توجه خاصي نموده و تلاش نموده اند كه ارتباطي منطقي و سالم بين "انسان - ماشين- كار " پديد آورند .

1-2 : تعريف S5 :

تعريف كوتاه S5 :

S5 سيستمي براي بهينه سازي و آراستگي در محيط كار مي باشد .

تعريف كامل S5:

S5 فني است كه به منظور برقراري و حفظ فضاي كيفيتي در يك سازمان به كار گرفته مي شود و وجه تهيه آن پنج كلمه ژاپني : Seiri ،Seiton، Seiso ،Seiketsu، Shitsuke است . معادل مفهومي انگليسي ، مفهومي – شكلي انگليسي و معادل فارسي S5 ژاپني در جدول زير بيان شده است :

ژاپني مفهومي انگليسي مفهومي – شكلي انگليسي فارسي

Seiri Sort Structure تفكيك

Seiton Organize Systematize ترتيب

Seiso Clean Sanitize تميزي

Seiketsu Hygine Standardize تداوم

Shitsuke Discipline Self-discipline تعليم

ابعاد پنجگانه S5 عبارتند از :

1- تفتيك و تعمير (Seiri):جدا كردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و كاربردي از غير آن و دور نمودن غير لازم ها و غير كاربردي ها از محيط كار و همچنين تعمير ، تعويض يا تصحيح معايب و نواقص مي باشد .

2- ترتيب و تنظيم (Seiton): مرتب كردن اقلام ، اوراق واطلاعات و تعيين جاي مناسب براي آنان ، به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند .

3- تميزي (Seiso): پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن محيط ، اموال و افراد و حذف يا كنترل آلاينده ها مي باشد .

4- تداوم و ايمني (Seiketsu): تداوم ، استانداردسازي و حفظ وضع مطلوب ناشي از اجراي تفتيك ، ترتيب و تميزي در رعايت ايمني در كار مي باشد.

5- تعليم و انضباط (Shitsuke): آموزش كاربردي مفاهيم S5 به تمامي كاركنان ، جلب مشاركت عمومي و تدوين ،ابلاغ و اجراي مقررات سازمان مي باشد .



1-3 : اهداف اجرايS 5 :

هدف اصلي S5:

بهسازي فرآيند هاي سازمان و حذف اتلاف.



اهداف تفصيليS5:



برقراري ايمني

رسيدن به كارآيي

ارتقائ كيفيت

حذف ضايعات

كاهش خرابي تجهيزات

افزايش بهره وري

ارتقائ روحيه كاركنان

جلب نظر مشتري





1-4: مزاياي پياده سازي S5 :

1- ايجاد يك نظم فرا گير

2- زمينه سازي برقراري انضباط سازماني

3- كاهش ابهام در كار

4- زيبا سازي محيط كار

5- بهداشتي شدن محيط كار و رفع آلودگيهاي آن

6- ايمن شدن محيط كار و كاهش حوادث وبيماريهاي كاري

7- آسان شدن و كم زحمت شدن انجام كار

8- دسترسي آسانتر وراحتتر به اسناد ، قطعات ،ابزارها و ساير لوازم مورد نياز و جلو گيري از گم شدن آنها

9- كاهش اشتباهات و دوباره كاري ها

10- افزايش روحيه كاركنان

11- بهبود روابط كاركنان

12- كاهش خستگي و آزردگي رواني ناشي از كار

13- فراهم شدن شرايط لذت بردن از كار

14- كاهش خرابي ماشين آلات

15- تثبيت و بهبود كيفيت

16- افزايش راندمان و كار آرايي

17- كاهش هزينه

18- كاهش زمان انجام كارها

19- ..........



ا-5 : عوامل موثر در اجراي S5 :

عوامل متعددي بر اجراي اين سيستم تاثير مي گذارند شدت اثر برخي از اين عوامل به حدي است كه اجرا يا عدم اجراي اين سيستم منوط به آنهاست . شدت اين تاثير و البته به عوامل و شرايط و ماهيت خاص هر سازماني است . بطور كلي مي توان اين عوامل رادر پنج دسته طبقه بندي نمود.

- عوامل برون سازماني

- عوامل درون سازماني

- عوامل فردي

- عوامل كاري

- عوامل سيستمي



الف – عوامل اثر گذار برون سازماني :

شامل دو دسته كلي عوامل دور و عوامل نزديك مي باشد .

عوامل دور عبارتند از :

1- فرهنگ ملي

2- فرهنگ مذهبي

3- نظام اقتصادي

4- نظام سياسي و حقوقي

عوامل نزديك عبارتند از :

1- خواست و حمايت مشتري

2- خواست و حمايت عرضه كنندگان و تامين كنندگان

3- خواست و حمايت هم پيمانان و سهامداران

4- رقبا و رقابت



ب- عوامل اثر گذار درون سازماني :

1- باور،تعهد و حمايت مديريت ارشد و هيات مديره

2- باور ،تعهد و حمايت مديران مياني و سر پرستان

3- فرهنگ سازماني

4- توان مالي

5- سابقه و نتيجه پياده سازي سيستم هاي نسبتا مشابه

6- تركيب نيروي انساني

7- رضايت شغلي

8- امنيت تناسب شغلي

9- مشاركت واقعي كاركنان

10- پشتكار ، تسلط ، مقبوليت و اختيارات كافي مجري اصلي سيستم

11- وجود و تخصيص امكانات لازم براي اجرا و تداوم

12- بكارگيري درست روش هاي جبران ،تشويق ،تنبيه

13- انعطاف پذيري سازماني و فرهنگي



ج- عوامل اثر گذار فردي :

1- شاختگي يا نظم شخصي

2- تنبلي يا فعال بودن

3- بدبيني يا خوش بيني

4- ريسك پذيري يا ريسك گريزي

5- مسئوليت پذيري يا مسئوليت گريزي

6- روحيه عدم مشاركت يا روحيه كار گروهي

7- آرامش يا مشكل خانوادگي

8- سلامت يا بيماري جسمي و رواني

9- توان علمي و تجربي

10- تطبيق پذيري

11- توان خلاقيت و نو آوري



د- عوامل اثر گذار كاري:

1- توليد يا خدماتي بودن كار

2- تكنولوژيك بودن يا غير تكنولوژيك بودن كار

3- ماهيت تميز يا آلوده كار

4- ماهيت مشاركت يا انفرادي كار

5- فرآيندي يا واحدي بودن كار

6- پويا يا ثابت بودن كار

7- سطح تخصص و تحصيلات مورد نياز براي انجام كار

8- ورودي ها يا خروجي هاي كار

9- خطرناك يا ايمن بودن كار

10- نظم يا بي نظمي ذاتي

11- ميزان انعطاف پذيري



ه- عوامل اثر گذار سيستمي :

1- ماهيت سيستم (مديريتي يا فني)

2- انگيزانندگي

3- نيازمنديهاي اجرا و نگهداري (نفر – ساعت موردنياز – تخصص ها و سطح تحصيلات مورد نياز – امكانات-...... )

4- طول مدت پياده سازي و اجرا

5- فراگيري يا محدوديت سيستم

6- نتايج مرتبط با كاركنان ،مديران ،سازمان

7- سرعت دستيابي به نتايج

8- هزينه پياده سازي و نگهداري

9- همخواني با فرهنگ سازماني

10- نيازهاي آموزشي

11- جايگاه اين سيستم نزد مديريت ارشد

12- جايگاه اين سيستم در استراتژيها و برنامه هاي سازمان



الف -1: عوامل اثر گذار برون سازماني : عوامل دور :

عواملي مي باشند كه بسيار كلان و عمومي بوده و فراگيري آنها عموما در حد ملي يا فراتر از آن مي باشد تاثيراين عوامل عمدتا بصورت نامحسوس يا با واسطه است . اين عوامل عبارتند از :

الف -1-1: فرهنگ ملي :

فرهنگ ملي در هر كشوري بيانگر باورها ، رفتارها و كاركردهايي است كه جنبه عمومي دارند و در واقع اين امور وجه تمايز مردم يك كشور از مردم ساير كشورها مي باشند . به علت ويژگي تكرار پذيري و يكسان بودن آن در مواقع و مكانهاي مختلف براي يك مردم خاص ،مي توان فرهنگ ملي را شخصيت ملي يك كشور محسوب تمود اهميت اين امر در اين است كه اين شخصيت ملي تا حدود زيادي جز شخصيت فردي مردم آن كشور نيز مي گردد كه تمام رفتار و باور آنان را تحت كنترل نسبي خود در مي آورد . به همين دليل اگر كار كردن و ارائه كار در بالاترين سطح كيفي و اجرايي و همچنين پذيرش و همراهي با تغييرات مثبت ، جزئي از فرهنگ ملي يك كشور باشد ، مسلما پياده سازي سيستم S5 كه در بردارنده همين مفاهيم است بسيار امكان پذيرتر وماندگارتر است .

الف – 1- 2: فرهنگ مذهبي :

فرهنگ مذهبي در هر كشوري بيانگر دستورالعمل‌هاي اخلاقي و عقايدي است كه برگرفته از دين يا ادبيان موجود در آن كشورمي‌باشد. تأثيرگذاري اين عامل بستگي به چند عامل دارد، اولاً) ميزان باور مذهبي مردم تا چه حدي است؟ ثانياً) تأثير اين باور در رفتار فردي آنان تا چه ميزان است؟ ثالثاً) ديدگاه آن دين خاص راجع به كار، كيفيت كار و رفتار اقتصادي آنان چگونه است؟ همسويي اين باورهاي ديني با واقعيات دنياي امروز و نيازمندي‌هاي جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل مؤثر بر حسن عملكرد سازمان‌ها خواهد بود. ولي تحجر ديني و دنياگريزي و محرمات مرتبط با فعاليت‌هاي سازمان‌هاي امروزي از موانع كاركرد كامل و مؤثر سازمان‌ها مي‌باشد.

الف ـ 1ـ3: نظام اقتصادي:

نظام اقتصادي موجود در يك كشور و حتي نظام اقتصادي عمده موجود در دنيا از عوامل مؤثر در عملكرد مؤثر يك سازمان مي‌باشند. پيمان‌هاي اقتصادي بين‌المللي و منطقه‌اي، متناسب با ميزان فراگيري و محتواي اين پيمان‌ها مي‌توانند سرنوشت اقتصاد يك كشور را تعيين نمايند چه رسد به سرنوشت و عملكرد سازمان‌هاي ملي يا فراملي موجود در اين كشورها در بعد درون كشوري نيز نظام و قوانين اقتصادي مانند ميزان نرخ بهره بانك‌ها، ميزان ماليات، نحوه تخصيص اعتبارات، قوانين صادرات و واردات، ميزان حمايت‌هاي دولتي، نرخ تورم، ميزان رشد اقتصادي و .... از عوامل اساسي و قدرتمند در نحوه عملكرد يك سازمان مي‌باشند.

الف ـ 1ـ4: نظام سياسي و حقوقي:

مبحث قدرت و حاكميت در يك كشور در قالب نظام سياسي آن كشور بيان مي‌شود. نظام سياسي اقتصادي يك كشور عموماً رابطه بسيار نزديك و تأثيرگذاري با هم دارند. جهت‌گيري‌هاي سياسي هم در بعد ملي و هم در سطح بين‌المللي علاوه بر اينكه بيانگر جهت‌گيري‌هاي اقتصادي مي‌باشند، بيانگر موضع‌گيري سايركشورها و نحوه ارتباط سياسي و همكاري اقتصادي آنان خواهد بود. جايگاه مردم، حقوق آنان و حق مالكيت آنان ازجمله مسائل مهم مي‌باشد. علاوه بر حقوق داخلي و ملي، حقوق بين‌المللي و جايگاه حقوق خارجيان در كشور نيز از جمله مسائل بسيار حياتي است كه مي‌تواند مشوق سرمايه‌گذاري و حضور خارجيان بوده يا مانع ازحضور و ارتباط آنان گردد.



الف ـ 2: عوامل اثرگذار برون سازماني: عوامل نزديك:

عواملي مي‌باشند كه نسبت به عوامل دور، محدودتر و خاص‌تر بوده و فراگيري آنها نيز كمتر بوده و محيط نزديك سازمان را در بر مي‌گيرند. عموماً تأثير اين عوامل محسوس‌تر و مؤثرتر از عوامل دور مي‌باشد. اين عوامل عبارتند از:

الف ـ2ـ1: خواست و حمايت مشتري:

انتظارات و حق انتخاب مشتري، از جمله عواملي مي‌باشند كه سازمان‌ها را به سوي استفاده از S5 سوق مي‌دهند. مشتري نه تنها به طور عمدتاً ناآگاهانه زمينه‌ساز گرايش سازمان‌ها به سوي تغيير مي‌گردد، بلكه حتمي مي‌تواند جهت، شدت و گاهي نوع تغيير را نيز به طور مستقيم يا غير مستقيم براي سازمان تعيين نمايد. عوامل گوناگوني در چگونگي و شدت تأثير مشتري اثرگذار مي‌باشند كه مي‌توان به طور كلي آنها را به دو دسته تقسيم نمود:

1- عوامل مربوط به مشتري : مانند وفاداري و دلبستگي مشتري كه موجب ارائه اطلاعات و پيشنهادات مي‌گردد.

2- عوامل مربوط به سازمان: مانند بكارگيري سيستم‌هاي نظرسنجي و دريافت نظرات، ايده‌ها و خواسته‌ها

الف ـ2ـ2: خواست و حمايت عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان:

همانند مشتريان كه از دو بعد متفاوت بر عملكرد سازمان تأثير مي‌گذارند، عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان نيز نقشي دوگانه دارند و با توجه به تغييراتي كه در ماهيت ارتباط و همكاري يك سازمان با عرضه‌كنندگان و و تأمين‌كنندگانش پديد آمده، هم سرنوشت و نحوه عملكرد عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگانش براي سازمان مهم شده وهم سرنوشت و نحوه عملكرد يك سازمان براي عرضه كنندگان و تامين كنندگانش حائز اهميت فراوان مي‌باشد زيرا سرنوشت و نحوه عملكرد همه آنها به طور غير قابل انكاري به يكديگر گره خورده است. چگونگي و شدت تأثير اين آيتم نيز همانند آيتم مشتريان شامل دو بعد مي‌گردد كه يك بعد آن مربوط به خود سازمان و اهميتي كه به دريافت نظرات عرضه‌كنندگانش مي‌دهد، مي‌باشد و بعد ديگر آن مربوط به عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان و ميزان اهميتي كه به انتقال ديدگاه‌هايشان و بهسازي سازمان مربوط مي‌دهند، است.

الف ـ2ـ3: خواست و حمايت هم‌ پيمانان و سهامداران:

عامل قدرتمند ديگري كه بر نحوه عملكرد يك سازمان تأثير مي‌گذارد، نقش سهامداران آن سازمان و همچنين ساير سازمان‌هاي هم‌پيمان با آن سازمان مي‌باشد. سهامداران، چون سرمايه و درآمد خود را در گرو بقاء و سودآوري مناسب سازمان مي‌دانند، نسبت به سرنوشت و نحوه عملكرد آن كاملاً حساس مي‌باشند. ساير سازمان‌هاي هم‌پيمان نيز وجود و توانمندي هر يك از سازمان‌هاي عضو را، عاملي مؤثر بر وجود و توانمندي آن پيمان و خود مي‌دانند.

الف ـ2ـ4: رقبا و رقابت:

افزايش رقابت و اشباع شدن بسياري از بازارها از جمله واقعيات قابل توجه براي تمامي سازمان‌ها مي‌باشد. رقبا تمام توان خويش را بكار گرفته‌اند تا لااقل بتوانند سهم بازار خود را حفظ نمايند و در صورت امكان، سهم ساير سازمان‌ها را كاهش دهند. در اين چنين محيط پر رقابتي، سازمان‌ها بقاي خود را در يافتن شيوه‌ها و استراتژي‌ها و قابليت‌هاي جديد و مؤثرتر مي‌بينند. بسياري از اوقات، تأثيري كه رقبا بر سازمان مي‌گذارند تا به اجبار به سوي تحول حركت نمايد، بيش از عوامل مثبت مي‌باشد.



ب ـ عوامل اثرگذار درون سازماني:

ب ـ1: باور، تعهد و حمايت مديريت ارشد و هيأت مديره:

پياده‌سازي اين سيستم و يا ساير سيستم و روش‌ها در درجه نخست مربوط به نظر مديريت ارشد سازمان و هيأت مديره، راجع به ضرورت استفاده از اين سيستم و ابراز حمايت كامل و واقعي از آن مي‌باشد.

ب ـ2: باور، تعهد و حمايت مديران مياني و سرپرستان:

باور و حمايت مدير ارشد سازمان از بكارگيري S5 بسيار مهم است ولي اگر اين باور و حمايت در سطوح پايين‌تر كه اجراي عملي اين سيستم بر عهده آنان است وجود نداشته باشد، اجراي كامل آن بسيار مشكل خواهد شد.

ب ـ3: فرهنگ سازماني:

فرهنگ و جو سازماني و چگونگي ماهيت و جهت‌گيري آن در قبال پذيرش تحول نسبتاً گسترده و عميق ناشي از پياده‌سازي S5 و آمادگي و قابليت براي اجراي آن، تأثير مستقيم و قدرتمندي دارد.

ب ـ4: توان مالي:

پياده‌سازي اين سيستم، مستلزم بهره‌گيري از منابع مالي سازمان مي‌باشد. هزينه‌هاي پياده‌سازي S5 به دو صورت مستقيم (مربوط به خود S5) و هزينه‌هاي غيرمستقيم (ناشي از تغيير يا تعطيل ساير سيستم‌هاي موجود) است.

ب ـ5: سابقه و نتيجه پياده‌سازي سيستم‌هاي مشابه:

سابقه و نتيجه پياده‌سازي ساير سيستم‌هاي نسبتاً مشابه، و موفقيت‌آميز بودن يا شكست خورده بودن آن سيستم‌ها و نحوه تأثيرگذاري آنها بر اركان مختلف سازمان، از فاكتورهاي مؤثر بر پياده‌سازي S5 است.

ب ـ6: تركيب نيروي انساني:

با توجه به اينكه پياده‌سازي و بكارگيري اين سيستم بر عهده كاركنان سازمان است، همچنين تأثير مستقيم آن نيز شامل حال همين كاركنان خواهد شد، پس چگونگي تركيب اين كاركنان حائز اهميت است.

ب ـ7: رضايت شغلي:

رضايت شغلي كاركنان: هم به عنوان يك متغير مستقل در پياده‌سازي اين سيستم مؤثر است و هم به عنوان يك متغير وابسته،‌ از نتايج پياده‌سازي S5 متأثر مي‌گردد. كاركنان به طور طبيعي از كار كردن در يك محيط ايمن، زيبا، تميز و مرتب، لذت مي‌بردند.

ب ـ8: امنيت شغلي و تناسب شغلي:

امنيت شغلي نيز مانند رضايت شغلي، هم به عنوان متغير مستقل و هم به عنوان متغير وابسته در پياده‌سازي اين سيستم، تأثيرگذار مي‌باشد. در سازمان‌هايي كه به هر دليل امنيت شغلي كاركنان به مخاطره افتاده است (مانند ادغام شركت‌ها، تعديل گسترده نيروي انساني، تغير زمينه فعاليت و ...) يا كاركنان تصور مي‌نمايند كه با مسئله امنيت شغلي مواجه شده‌اند (هر چند كه واقعيت نداشته باشد) پياده‌سازي اين سيستم يا هر سيستم ديگري با كندي انجام خواهد شد.

تناسب شغلي افراد با نيازمندي‌هاي واقعي سازمان و با علايق و قابليت‌هاي كاركنان تأثير مستقيم در همكاري كاركنان در پياده‌سازي اين سيستم و تداوم كار كاركنان در سازمان دارد.

ب ـ9: مشاركت واقعي كاركنان:

با توجه به اينكه يكي از ابعاد اساسي S5 مربوط به كاركنان مي‌باشد لازم است كه كاركنان داراي اختيارات و آزادي عمل واقعي و مناسبي باشند تا بتوانند نقش واقعي خود را ايفا نمايند. مشاركت كاركنان اگر از روي ميل و انگيزه كافي نباشد، چندان تأثيري ندارد.

ب ـ10: پشتكار، تسلط، مقبوليت و اختيارات كافي مجري اصلي سيستم:

مجري اصلي اين سيستم كه مي‌تواند يكي از مديران ارشد سازمان يا فردي برون سازماني باشد، از اين جهت كه سكاندار امور اجرايي مي‌باشد لازم است كه توانمندي‌هاي فردي و سازماني بسيار بالايي داشته باشد.

ب ـ11: وجود و تخصيص امكانات لازم براي اجرا و تداوم:

علاوه بر توان مالي، لازم است كه سازمان، قابليت‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري مناسبي نيز دارا باشد و اين توانمندي‌ها را نيز در جهت پياده‌سازي S5 بكار گيرد.

ب ـ12: بكارگيري درست روش‌هاي جبران، تشويق و تنبيه:

عموماً كاركنان در قبال همكاري و تلاشي كه انجام مي‌دهند، انتظار دارند كه سازمان نيز به نحو مطلوبي جبران‌كننده زحمات آنان باشد. اين امر يك تبادل معمول بين كاركنان و سازمان مي‌باشد. همچنين علاوه بر بحث جبران، نحوه تشويق كاركنان پس از همكاري مناسب يا احتمالاً نحوه تنبيه آنان پس از امتناع آنان از همكاري از عوامل تعيين كننده در كاركرد مناسب يك سازمان مي‌باشد.

ب ـ13: انعطاف‌پذيري سازماني و فرهنگي:

وجود انعطاف‌پذيري در سازمان حتي اگر به صورت محدود نيز باشد، عاملي بالقوه و مثبت در جهت تسهيل در پياده‌سازي و تداوم S5 خواهد بود. اين انعطاف‌پذيري ممكن است در فرهنگ حاكم بر آن سازمان يا حاكم بر گروه‌هايي خاص در آن سازمان باشد. انعطاف‌پذيري فرهنگي نيز عاملي تعيين‌كننده مي‌باشد و اهميت آن كمتر از انعطاف‌پذيري سازماني نمي‌باشد.



ج ـ عوامل اثرگذار فردي:

ج ـ1: شلختگي يا نظم شخصي:

دارا بودن ويژگي‌هاي فردي كه هم راستا با ويژگي‌ها و نيازمندي‌هاي اين سيستم باشد يك امتياز مثبت و مؤثر مي‌باشد. از جمله اين ويژگي‌ها، برخورداري از نظم شخصي است كه نقطه مقابل آن شلختگي مي‌باشد.

ج ـ2: تنبلي يا فعال بودن:

داشتن روحيه‌اي فعال موجب انجام بهتر و مناسب‌تر امور كاري و امور مربوط به اجراي اين سيستم مي‌گردد ولي خصيصه تنبلي مانع انجام هر كار مثبتي مي‌گردد.

ج ـ3: بدبيني يا خوش‌بيني:

نگرش افراد نيز در چگونگي كاركرد آنان نقش مهمي دارد. زيرا مبناي انجام عمل، نگرش است. بدبيني موجب امتناع افراد از مشاركت مناسب مي‌گردد.

ج ـ4: ريسك‌پذيري يا ريسك‌گريزي:

پياده‌سازي S5 در واقع داراي مقداري ريسك نيز مي‌باشد. زيرا عدم اجراي مناسب آن, كارها را ممكن است بدتر از وضعيت اول نمايد. پس روحيه ريسك‌پذيري مديران و كاركنان عامل مؤثري است.

ج ـ5: مسئوليت‌پذيري يا مسئوليت‌گريزي:

خصيصه مسئوليت‌پذيري نيز در پياده‌سازي اين سيستم كه مسئوليت پياده‌سازي خود را بر عهده تمامي كاركنان قرار مي‌دهد امري لازم است.

ج ـ6: روحيه عدم مشاركت يا روحيه كار گروهي:

با توجه به اينكه اجراي اين سيستم مستلزم مشاركت همه جانبه و واقعي تمامي كاركنان در قالب تيم‌ها و گروه‌ها مي‌باشد، پس دارا بودن روحيه كار گروهي، از ضروريات است.





ج ـ7: آرامش يا مشكل خانوادگي:

كاركناني كه مشكل خانوادگي دارند، تمركز، توجه و انگيزه كافي براي همكاري و انجام درست كارها ندارند. آرامش خانوادگي كاركنان نيز از عوامل مؤثر و مثبت بر نحوه عملكردشان است.

ج ـ8: سلامت يا بيماري جسمي و رواني:

سلامت و تعادل جسمي و رواني، عاملي مهم در همكاري مؤثر و آگاهانه كاركنان در پياده‌سازي هر سيستم و روشي است.

ج ـ9: توان علمي و تجربي:

قابليت علمي، سطح آموخته‌ها و دانش كاركنان، از عوامل تعيين‌كننده مي‌باشد. گاهي سطح علمي بالاي كاركنان نسبت به مجري و راهبر اين سيستم، موجب غرور اين كاركنان و امتناي آنان از همكاري مي‌شود. همچنين سابقه كار و اندوخته‌هاي حاصل از كار عملي متناسب با نوع آن تجربه، تأثيرگذار است. جلب همكاري كاركنان با سابقه‌اي كه به شيوه نادرست انجام كار، عادت كرده‌اند، چندان ساده نيست.

ج ـ10: تطبيق‌پذيري:

توان شخصيتي كارگران براي سازگار نمودن خود با تغييرات مستمري كه در سازمان به وقوع مي‌پيوندد از توانايي‌هاي كاملاً مثبت مي‌باشد.

ج ـ11: توان خلاقيت و نوآوري:

علاوه بر توان علمي و تجربي كاركنان، عاملي كه هم اكنون از اهميتي حتي بيشتر از آن دو عامل برخوردار است، قابليت آنان براي ارائه و استفاده از ايده‌ها و روش‌هاي ابتكاري مي‌باشد. اين امر هم بر غناي اين سيستم و هر سيستم ديگري مي‌افزايد و هم موجب خودجوشي در پياده‌سازي، اصلاح و تكامل اين سيستم مي‌گردد.

_________________
ذهن ما باغچه است
گل در آن بايد كاشت
ور نكاري گل من
علف هرز در آن مي رويد
زحمت كاشتن يك گل سرخ كمتر از زحمت برداشتن هرزگي آن علف است
گل بکاریم بیا تا مجال علف هرز فراهم نشود...